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          【管理咨詢】華為、美的、小米的人才管理為什么牛?有三個共性特征…| 企業管理咨詢

          作者:admin 日期:2021-03-06 11:27:12 點擊數:

          最近人力資源領域發生了兩件大事:一是華為成立總干部部,二是小米成立了組織部。這兩件事情引發了密集關注,出現很多說法。很多人認為這兩件事情也許意味著新的趨勢要由此發端。


          我們知道,一個好的公司應該具備兩個特征,它不僅僅是一個制造產品、提供服務的公司,還應該是能夠不斷地產生優秀人才的公司。所有的公司都應具備這兩點。今天將選三個案例來探討今天的話題。


          第一個是華為。華為是中國人學習管理的教科書。華為是在我們中國文化的土壤中,成長得最成熟、走得最正、體系最完整、管理職能發揮最大的公司,所以研究華為意義非常大。第二個是美的。跟美的同時代的其他公司,這些年或多或少都遇到了問題,美的增長得非常強勁,還完成了交接班,依然沒有停止增長的步伐,非常值得研究。第三個是小米。小米是增長神速的企業,而且是在競爭比較激勵的行業里增長起來,第八年就增長到1200億,估計今年會超過1800億。快速增長的小米,如何在管理中解決人的問題,有哪些做法,其人力資源突出的特色也會是一個很好的案例。


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          華為:最牛的地方不是機制好,而是管理到位


          一、華為人力資源部和干部部在定位上的四點差異


          華為的干部部由來已久,在20年前,華為就有干部部,但早期不是建立在總部,而是具體的業務部門里有干部部,類似于現在的HRBP,屬于每個業務部門班子里的成員,類似于支部建在連上。這次華為62號文宣布成立總干部部,在其工作內容上提出了四點與人力資源進行區分。


          1.人力資源部管政策、管規則,干部部管人。人力資源部是一個純粹的政策和規則的制定部門。管理實踐中如何選育用留,實際操作執行是干部部的職責。


          2.人力資源部做支撐性的、服務性的工作,干部部直接管干部。例如員工的招聘、考核,全員的學習發展等支撐性工作,歸人力資源部。而總干部部,是管干部的選拔、培養、考核,甚至包括罷免、彈劾等直接執行管干部的動作。


          3.人力資源還是以服務性為基礎,干部部則具體執行。比如招聘的政策,不同崗位任職資格的專業操作平臺,學習的框架等專業指導性的工作,由人力資源部負責。而干部部真正管具體的,比如如何認證一個好干部,干部如何證明自己是優秀的,應該具備哪些資格條件,這些都是干部部來做。任正非做了一個生動的比喻:人力資源體系的管理就像河道,就像堤壩,中間流的水,流在水上的人和船,屬于干部部。可見人力資源部的職責是搭河道,搭平臺。


          4. 強調人力資源管理要從業務出發,服從業務,總干部部管人。這點根源于華為一貫的文化,是最重要的也是要注意區分的一點。其實華為以前強調的是業務主管管人,人力資源部是給業務主管提供方法、工具、支持的功能,那么現在強調干部部管人,干部部與業務主管的區別在哪里? 華為62號文號文里沒說這二者的區別。實際上,干部部有兩個職能:第一,是全局范圍內跨領域的干部調動和干部成長。每個主官承擔的責任,是對自己的下屬如何選擇、考核、評價、培養,但是跨體系之間,人的調動、培養,確保干部在總量上和結構上滿足公司發展的要求,這是總干部部承擔。第二,是每個級別的干部部,相當于主官的人力資源方面的助手。它負責幫助主官做方案、提案、備選方案,但最終方案用不用,還是主官最終拍板。


          二、華為人力資源管理的首要起點是服從業務


          我們要看到,總干部部成立了,但是在文件中透漏的最核心的思想,還是老生常談的思想——人力資源管理的首要起點還是要服從業務的要求。這話聽來簡單,實際上做起來很難。


          例如,我與上海的一家公司交流時,他們提出一個問題:如何降低公司人員的流失率?他們的人員流失率比較高,同行20%左右,自己36%,幾乎是同行的一倍。交流之前他們自己做了方案,也調查出來離職的一些原因,例如家庭原因、流程過長做事困難、收入低、成長慢等。根據這些原因他們設計方案時,針對成長不夠的問題,提出職業生涯規劃、晉升通道;針對收入問題,進行績效改革;針對做事難,則改善項目管理流程……等十幾項措施。


          我問他們,如果把這十幾項都落實了,是否就能改善現狀,能解決員工的積極性問題?沒人能回答我這個問題。其實最核心的問題不是沒采取這十幾項措施,而是企業連續三年增長率接近于0,利潤率還在下滑,在這樣的業務背景下,所有的措施都沒有落實的空間。


          如果總盤沒有增長,就無法提供更多的有價值的崗位,員工職業生涯規劃又何從談起?公司的業務沒有增長空間,再怎么設計,有吸引力的職位和機會不可能從天而降,人力資源管理就沒有起點,一定是落空的。同樣的道理,如果在業務上沒有空間,增量不知道在哪里,僅僅進行績效改革,不可能讓員工有收入的總體增長,結果就只能是績效從一些人轉移給另一些人。從微觀上可能一些人被激勵了,但是無法激勵整個隊伍,因為增量沒有來源,績效增長就沒有來源,績效改革方案沒法解決根本問題。


          所以我說,你能把業務想清楚,告訴大家業務增長空間在哪里,如果員工對業務發展有信心,再打開空間,把年輕人選拔上來。有看得見的機會和增長,即使沒有正規的職業生涯規劃,員工對企業有信心,相信在公司里是有未來的,他就會被喚醒和激活。業務上沒有想象力,人很難有活力和奮斗激情,人力資源管理體系也就沒有起點。


          一言以蔽之,人力資源的首要起點還是服從業務的要求。人力資源管理服務從業務是華為做人力資源管理工作的基石。所有的人力資源管理體系的中心,是指向業務增長的。業務有增長,業務有未來,公司就有發展方向,人力資源管理就有方向。人力資源的核心,無非就是如何配置人,吸引人,讓人心、人的能力集中到公司的業務增長這一命題上來。


          三、華為人才管理的根基:分權機制、分錢機制、評價機制


          在人力資源管理服從業務這個大前提下,華為人才管理的根基建立在三大機制上:分權機制、分錢機制、評價機制。


          1.分權機制與分工:把工作變得簡單,限制人的弱點。在華為的分權機制中,分權立足于兩點:一是把工作分好,把工作變得簡單。把工作分好,是為了讓一般人在專業領域里能夠走得更高。這點華為比較厲害,把工作分成若干類,每一類別的人,從整體上看不是那么強,但在做一類工作的時候,能夠鉆研得很深、很高。從華為這次人力資源管理體系和干部體系的進一步細化分工,可以明顯看出來這個思想。比如專門研究政策的人,就專業研究政策,只要研究得合適就能做得到位,同一個人,又做政策又做執行,就會對他要求太高。


          分好工,是人力資源管理的第一個前提。這個是華為可學之處。大部分的企業在分工分權方面,不能把工作分得簡單,找人就比較難,人才成長就比較慢。很多小企業,每個職位都要求復合型人才,這樣的人才難找。對華為來講,人才級別很高,又都是在一個領域里走,研究就有深度;如果跨領域,人才首先要克服領域障礙,就沒辦法在研究深度上有那么高的要求。


          第二個前提,在華為的體系里,分工能限制人的缺點。人是有弱點的,當一個人的權力絕對大,支配下屬的所有權力全部歸為一個干部管理的時候,公司的原則和價值觀就很難全部傳遞下來,因為他很可能在人性弱點的驅使下,把自己的利益建立在公司之上。華為的分工體系上,用干部時,提名權、評議權、決定權、彈劾權是分開的。每一個環節,你用的人,你做的決定,想要被一整個“鏈條”所認可,就必須建立在公司的用人標準和公司的價值觀上。這也是華為早期干部部的價值所在。很久以來,華為都堅持一個原則,對下屬的評價,是由一個團隊來評價。早期的干部部,包括干部部門主官、管業務的主官,會有一個評價小組來評價。評價小組遇到分歧的時候,如果要統一,必須回到公司的基本價值立場來。華為的分工做得很到位,所以分權做得也很好。


          2.分錢機制建立在貢獻之上。關于華為分錢機制,研究者眾,在這里我只說一點,分錢機制是建立在貢獻之上的。比如分錢的依據是績效、能力、價值觀,其中能力和價值觀,是獲得長期績效的前提,決定員工能否做出長期的貢獻。歸根到底,華為還是把利益機制的核心引導到員工做貢獻的基礎上。


          3.評價機制是一種保障機制。華為的評價機制是評價業績、能力、價值觀。這個機制是分權和分錢機制的保障機制。多數的企業把權力和錢分下去了,隨之出現的問題是如何保障分權后得到控制、分錢后貢獻做到位?所以分權分錢必須有評控機制來保障。華為所有的管理體系,都建立在這三大機制之上。這次總干部部分離出來,歸根到底還是圍繞著分權、分錢、評價這三條線。


          四、華為最牛的地方是管理到位


          人力資源管理體系對干部的管理都是建立在這三大機制上,把這三大機制管到位,是人力資源體系的核心工作。


          1.管理績效:一個結果分解為一個體系多個環節


          比如華為對績效的管理。大多數的企業對績效的定位在于關注結果。華為早期也是如此,營銷業務看業績,研發看開發產品,生產按量考核,但在華為管理體系中,營銷人員銷售收入中的回款指標,決不超過20%。華為重視客戶關系,認為每個業務員都有其他的很多工作需要做,比如這個月重點任務,是把客戶方的決策人請到華為來參觀,可能占的比重是5%;把公司即將推出的新產品推介給客戶,占10%。一個業務人員完成銷售,靠自己只能做這些工作。要進一步讓客戶知道我們的交付體系是可靠的,是有保障的,了解華為對未來是有預期的,就需要業務人員把客戶請到公司來,讓他知道我們的產品是好的。這是由研發人員來完成的,研發體系要讓對方的決策人員看到,華為的研發產品規劃對對方有吸引力的。你現在購買我的產品,之后的一二代產品都能持續跟得上,公司整體對客戶提供的服務是長期的。華為認為,這一系列活動加到一起,才能完成銷售,這不可能由一個銷售部門來完成,整個銷售會分解成很多動作,貫穿到一個體系。但一般公司把籠統的收入指標都算到銷售人員頭上。


          華為的績效管理建立在對一個結果分解成無數個活動的基本上,這個活動可能在研產銷環節,甚至在后勤體系,全部進行了分解,每個節點都承擔著銷售的責任,所以整個華為是一個營銷型的組織。正因為如此,績效才能管理出最終績效。大多數企業做不到,只能給一個結果,比如只考核銷售收入,至于后面能不能統一起來,只能靠內部喊,內部罵。這就是大多數企業與華為的區別所在——無法管理好過程,只能考核結果。


          2.管理能力:知識和經驗分開,“訓戰結合”


          華為厲害之處還在于對能力的管理。把每個職位的要求分解開,能力要達到職位的要求,有兩種獲得方式。一是具備崗位所必要的知識。比如財務,不能不懂《會計法》,不會記錄憑證;比如業務員,不能不了解客戶、產品,不會分析市場,這些是知識類的。在每個職位要獲得哪些知識是明確的。二是除了知識之外,能力提高的第二構成要素是經驗。空有知識沒有經驗的積累也干不好。如何分析客戶,了解客戶,一個市場如何分析結構、高中端,怎么分析競爭對手,這些知識雖然你都有,但是沒有經驗的積累也不行。你只有產品知識,沒有現場的親身體驗,對產品的了解也是不夠的。


          華為在管理能力的時候,能把一個職位所需要的知識和經驗分開,管理員工的方式稱之為“訓戰結合”。訓是傳遞知識,到企業大學來培訓;戰是積累經驗,通過輪崗、調動來使人才大面積經過培訓,人才能積累,不是管理某一個人才,而是管理多個人才。在這種知識結構和經歷的輪訓,加到一起,總會有一些人脫穎而出。


          3.管理價值觀:抽象的價值觀轉化為具體的行為


          華為對行為的管理,就是員工的價值觀管理。一個企業,如果干部不能跟公司價值觀一致,是件很麻煩的事。華為如何管理價值觀?是把公司里的整個業務過程,分解成若干個工作場景,在每個場合、每個場景下,價值觀是如何具體體現的,華為把體現的行為總結出來,抽象的價值觀就轉化為具體的行為。


          比如,價值觀中的團隊合作,體現在研產銷的創造價值的過程中是什么樣的表現形式。研發過程中有一個IPD開發,在每個節點中,需要每個部門評審。產品的系統設計出來之后,營銷人員來看到底是不是能對接市場的要求,制作人員看是否可以生產,采購人員看是否可以采購,甚至售后人員來看這個產品做出來之后好不好修,這叫IPD過程。一個有團隊精神的人,應該不管是誰發起的會議,都應該派能夠發言的人、能夠做出貢獻的人參加,積極發言,保證推出的這個產品是可靠的。在其他的企業,如果研發部門召開的會議,別的部門可能隨意發言。如果在華為,敷衍了事、不按時來,就是沒有團隊精神,人來了沒有認真發言或指派來的人不合適,說明團隊負責人也是沒有團隊精神的。再比如,奮斗者,上班、下班是什么狀態,面對客戶、做研發等是什么樣的狀態,都有了相應標準。這些價值觀標準在每個場合應該表現出來的行為特征是什么樣的,華為都記錄下來,進行評價。


          大多數企業管理價值觀的時候,停留在一個比較簡單的層面上,是不是奮斗者看加班時間,是不是管理者用360度打分,如果分數低就是沒有合作精神、創新精神,分數高了就是有。所以大多數企業雖然也選好人,也有合伙人,分錢分權都做得還不錯,但是沒有管到位,機制的意圖不能體現。機制到位,管不到位,評價落空了,你選的人不合適,那么激勵調動的張揚出來的能力和德性是有偏差的。


          總結華為人力資源管理體系牛的地方在于:分好權,分好錢,評到位,管到位。而管理到位是最牛的地方。

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          小米:先用機制積聚人,再用組織整合人


          第二個是小米。雷軍用一封公開信的方式,發布了小米新的組織結構,其中有四點經驗值得關注,對由創業期往戰略成長期過渡的企業有參考價值。


          一、小米新組織結構傳遞出的四條信息


          第一,戰略層與戰術經營層分離。成立組織部,意味著干部的整合成為重要的戰略事項。原來的合伙人,要么去負責戰略性事項,要么去負責戰略性業務。像總參、組織部,屬于戰略性職能,小米金融,屬于戰略性業務。合伙人負責的是這些戰略性的業務,而方向明確的業務上,基本上用了80后的“新兵”。


          第二,重新整理了業務。理清了業務單元,分成了很多新業務,也合并了新業務,生態鏈的業務就放到手機業務里。小米近年的發展是以“方向大致正確、看準人高授權”的方式擴張的,上面給個大致方向,允許下面橫沖直撞,充分激活業務團隊的同時,也出現了業務交叉、互相越界,重新整理,確有必要。


          第三,給年輕人打開空間,大量的年輕人被提拔上來。為年輕人打開成長空間,八年快速增長,為大批年輕人提供了機會,以后呢?最好的辦法只能是拆分組織、拆分業務。


          第四,把原有的結構打破。原來合伙人各管一攤的方式,持續了八年,再不打破,怕是要板結了。現在進行重構、拆分和合并。


          這是小米新的組織結構傳遞出來的四個信息,至于為什么這么做,我們先了解一下創業期的小米是如何走過來的。

          像華為這樣歷史悠久的企業,到現在已經有30多年了,人才培養體系已經打通了,大部分的人才已經具備,只有在開拓新業務的時候,沒有足夠的人才會去挖人,比如華為做芯片區域,因為沒有經驗,就會到外面去找人才。在成熟的業務板塊,人力資源是打通的。但在創業階段,人才是沒有積累的,也來不及培養,小企業也是如此,很難通過選拔培育出來。小米也是如此。


          二、小米滿足人才需求的三個方法


          小米通過三個方法來滿足人才的需求。


          1.魅力型領導的吸引


          雷軍就是這樣的人物,在創業初期,他幾乎將超過70%的時間用在找人和調動人的事情上。三星的李秉哲、李健熙也是把很多時間花在找人這件事情。尤其是在企業的早期階段,領導人招人選人,是特別重要的事情。企業員工對企業的信心來源于對企業未來發展的信心,是員工是否愿意入職到這個企業很重要的條件,而在這個時期,企業的機制包括業務的理想,是很難去打動人的。雷軍當初找一個硬件工程師,花了一天的時候和對方溝通,并且持續跟蹤了幾個月,最后人還是沒有來,因為人家很難相信你的理想。早期吸引人才,魅力型的領導力是一個關鍵性的原因,包括華為在1992年以前,也是靠任正非一個一個去硬磕,去說服,讓員工去相信企業的未來。雷軍具備這樣的特質。他自己的經歷和在互聯網界的影響力,對未來,對業務判斷的感染力,以及業界的口碑,幫助他在創業初期集聚了一幫人。


          2.靠事業來吸引人才


          這就是雷軍所說的風口。當時手機行業的風口對外部人才的吸引 力還是蠻大的,很多人愿意加入到這樣的朝陽企業。很多企業招不到人,這時候企業家的責任就是要把業務找對了,讓業務具有吸引力。如果業務在風口上,總會吸引來愿意大浪淘沙的人,愿意有奮斗精神的人,這也是小米早期在創業期吸引人的方式。等手機賣到一個更好的狀態,吸引人才就變得更容易了。


          3.靠機制吸引人才


          關于機制吸引人才,在兩個創新:一是合伙人機制。互聯網企業對硅谷風險投資機制和企業估值機制比較嫻熟,所以通過這種早期構建的合伙人機制,有一級、二級合伙人,還是積累了很多骨干人才,也包括在新的組織方案里用的大量的人,雖然是80后,也是第一批被小米機制吸引過來的員工。二是生態鏈模式。在小米業務結構比較復雜的情況下,經營性人才的獲得其實是比較困難的,不僅小米如此,大部分企業都如此,因為他是復合型人才。這需要在機會和資源之間構建聲譽。小米歷史短,很難靠培養體系培養出這樣的人才。對生態鏈的業務,依靠鐵人三項,需要整合大量的具有新產品研發職能的企業的時候,用生態鏈模式進行平臺賦能,加上機制的牽引,把大量的小的生態企業吸引到小米的平臺上來。生態鏈與其說是業務的模式,不如說是人才的模式。


          三、小米組織變革的中心工作是“整合”


          小米在創業期靠這三個支點,將幾十人的隊伍整合到了兩萬人。但這其中也存在問題,主要有兩點:


          1.領導人管理幅度問題


          以前的人,雷軍運籌帷幄,別的人都是執行層。人是野蠻式擴張的方式,任何一個大企業都會經歷這樣的歷程。到了現在的體量,領導人的管理幅度已經沒有這么大了,需要的戰略復雜度也沒這么大了。


          2.業務邊界模糊問題


          在早期靠機制的時候,基本上不可能把業務邊界定義的很清楚。沒有那么完整的想法,方向大致正確即可,在發展的過程中,橫沖直撞,撞出來就是業務,撞不出來就死掉。小米正是在這樣的情況下,隊伍被激活了,但是業務之間沒有明顯邊界,會有重疊和交叉。到了現在,就需要重新整理業務進行歸類了。


          并且,創業期是一個快速增長的過程,對人才的吸引是很大的,也沒有什么公平而言,主要靠空間和機會吸引人,所以風口很重要。一開始公司只有100人,第二年擴張到2000人了,原來你是普通員工,現在你是經理,大量的人是在這樣的情況下獲得寶貴的機會。而現在,到了2萬人的體量,和一千多億的規模的時候,無論如何機會沒有那么多了,企業的層級也沒那么大了,這個時候年輕人怎么辦?


          雷軍改革的意圖恐怕意在于此:把業務切小,把年輕人提上來。業務切開了,業務單位變多了,不像以前每個合伙人管一塊,就能提拔很多年輕人。把業務打開,管一個業務,雖然體量不大,但沒有封頂,業務做多大,級別就有多高,相當于打開了年輕人的上升空間。而且靠機制吸引人,帶動組織增長,最大的問題是,容易產生山頭主義。業務交給你,資源配給你,只問你要結果,不管你過程如何,你做不好的話,那我就換人。這樣在過程中培養了人,同時也會導致山頭主義。如果山頭結構不打破,企業再擴張就很困難。小米估計也是和大多數企業一樣,靠機制拉動產生結果也出現問題,因此企業一般會重新調整結構,打破舊有方式,通常讓各守一方的大員上升到公司的戰略層,思考未來的事情,在年輕人的發展空間層面去整合。


          小米這次組織變革,中心工作就是整合。如果總結其用人的特點:一個字就是合。第一個合,是用合伙人機制積聚人。第二個合,是用生態鏈的方式,積聚生意和經營性人才。現階段的重新整合,是要把用機制吸引人來的人,整合成一個整體。


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          美的:干部是“分拆”出來的——高授權、高績效、高回報


          美的是一個值得關注的企業。早期家電行業的明星企業里是沒有美的,大家關注的是海爾、科龍、TCL等,格力都比美的出名。美的一直不引人注目,但最近幾年,大家開始發現這個企業這么厲害,已經2000多億了,增長速度還保持在30%以上,不僅業務增長得快,還是一個出人才的地方。其他行業企業都有一些職業經理人過來加入美的。據說美的人的職業意識比較強,存活率比較強,而且美的的高管是自己培養的,很少從外部引人。因此美的非常值得研究。


          一、完整事業部制批量造就了人才


          美的最大特征,在于它是在中國實行事業部制最成功的企業,它的人才的培養和選拔體系都與組織方式緊密相關。美的是一個很早就創業的企業,1968年成立,1992上市,所以在一開始產品線就做得很長,大品類的產品很多。美的很早就進入過很多領域,如電風扇、微波爐、空調等,在1996年時停止增長了。因為產品線過長,業務復雜,管理復雜,當年的業務就停止了增長,出現了負增長。在那個時候美的做了事業部改造,開始在1997年把一個公司分成三個事業部,到1998年變成5個事業部。值得關注的是美的做的是完整事業部,那時剛剛26億的體量就把公司拆成3個事業部,第二年被拆成5個事業部。在拆事業部時,美的就發現人才不夠,因為每個完整事業部就是一個完整的班子,要有總經理、業務總經理,要有管人的、管生產的,所有人才缺口很大。當時美的的想法很樸素,沒有那么多人怎么辦,事業部必須要做,如果不做,管理的復雜度高到企業無法承受,虧損問題解決不了。所以美的在1997-1998年將大量的干部破格提拔.很多年輕人,在一個崗位上沒干幾年,就從一個部門員工提拔為一個部門經理,甚至從一個業務主管提拔為事務部副總,或是營銷總監。事業部的擴張,使得很多年輕人被提拔上來。


          當時美的何享健有一個樸素的想法——沒關系,原來是一個公司,現在是分成5個事業部,做砸2個不足以致命。于是大量的管理干部被硬生生地提拔上來了。現實狀況是,這些干部的成活率還是比較高的。美的后來總結,它的大量干部都產生在每次分拆的時候,所以形成一個特有的說法——干部是分拆出來的。


          二、美的篩選干部的三個機制


          而美的拆成事業部后,對提拔上來的干部,用三個機制來過篩子,搭起來了一個鏈的舞臺。


          1.高授權。美的授權機制是最完整的,也是最徹底的。例如業務員發現競爭對手調整價格了,在短時間內,業務人員有權利自己決定應對的策略。


          2.高績效。在美的文化中,分了這么多的經營實體,那么就按經營績效來排座次。


          3.高回報。美的的經理人,身價還是很高的,二級的總裁是在千萬級,事業部的總裁在大幾百萬級。MBO的時候,副總可以占到1%的股份,這就意味著過億的身價。對于美的經理人,有了這個舞臺,高授權,高績效,當然有高壓力。


          所以,美的用這三大機制——高授權、高績效、高回報,也可以說是文化,既給組織切分、提拔的人才過篩子,又給他們提供平臺和舞臺。在美的,有幾個浪潮幾批人才,人才的基本梯隊就建立起來了。1997-1998年有一批被提拔上來的,后來成為骨干;2001年,劃分集團的時候,又有一批;2003事業部進一步細分的時候,也有一批。美的每次大的組織調整,切分事業部時,在切小責任單元的過程中,大量的干部就能脫穎而出。


          美的這種做法,印證了德魯克當年說的話:一定要在人犯的錯誤不足以對企業造成致命傷害的時候,把他提拔上來,才能讓他歷練出來,成長為人才。美的對此體驗是很深的。


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          華為、小米、美的的啟示:企業解決人才問題的三個共同點


          從華為、小米、美的這三個案例,我們可以得出啟示,解決人才問題,有三個共同點:


          1.用事業吸引人。事業就像一面旗幟,業務有想象空間,人才才會集聚到你的大旗下。一切要以業務為中心,企業的業務要有想象力。業務有擴張方向、有增長的空間,這樣人才能夠配置到好的職位,機制才能調動人。


          2.用機制留人。所謂機制是吸引人的具體的手段,所謂事業吸引人,是業務吸引;但留人還是要靠機制,機制上則是敢分權,能分錢,才能把人留住。否則事業再好,也是老板的,機制就是要把事業和員工關聯起來,讓員工從事業發展中取得成就、獲得利益。


          3.管到位用人。大多的時候企業都知道自己需要什么人,但是管不住,管不住就會有大量沙子進來,不能滿足要求的人進入核心隊伍,是對核心隊伍的稀釋。所以關鍵的環節必須管起來,管住了,才能把人真正引導到需要的方向。


          中國的企業,在第一和第二點上,做得很棒了,在機會和業務上都有好的構思,差距最遠的還是在管理。管理是一件非常繁瑣的事情,在業務上、機制上的關鍵點,都用具體的管理活動管理起來,這是最難也是最有必要的,是企業持續培養和供應人才的必由之路。


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          【員工管理】人力資源咨詢——員工績效和流失的關系如何?| 企業管理咨詢(圖3)

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          【員工管理】人力資源咨詢——員工績效和流失的關系如何?| 企業管理咨詢(圖3)

          豐生水起《396增長落地系統》經營管理模式是什么?

          第一步:構建企業目標管理系統

          目標管理系統讓員工知道自己做什么;

          第二步:構建企業執行年度經營計劃系統

          年度經營計劃系統讓員工清楚如何達成目標;

          第三步:構建預算管理系統

          預算管理系統明確各級人員達成自己目標需要哪些費用;

          第四步:構建績效系統

          績效管理系統,評價各級員工目標達成情況,并以業績論功行賞。

          豐生水起《396增長落地系統》最終幫助企業達成既定目標控制該控制的費用實現既定的利潤

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          文章標簽 業績增長 落地培訓 公司高層培訓 總裁培訓班 企業總裁培訓 企業高管培訓

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